چگونه روش مديريت خود را اثربخش كنيم

مدير مردد و سازشكار ، مطيع و بي‏اراده است ، از تصميم‏گيري طفره مي‏رود وتصميماتي اتخاذ مي‏كند كه كمتر مورد قبول واقع مي‏شوند. اغلب مبهم عمل مي‏كند... 

همكارمان خانم مريم زارع‏زاده از اداره امورشعب استان يزد با تهيه مطلب زير، ويژگي هاي اين قبيل افراد را مورد بررسي قرار داده است كه توجه همكاران گرامي را به خواندن آن جلب مي‏كنيم. 

شاخص‏هاي مدير مردد و سازشكار : مدير مردد كسي است كه از رفتار وظيفه‏گرايي قوي و نيز رفتار رابطه‏گرايي قوي در موقعيتي استفاده كند كه به يكي از آنها نياز باشد و يا به هيچكدام نياز نباشد و او كسي است كه اثربخشي كمتري دارد. شخص مردد نمونه بارزي از فردي است كه نسبت به وضعيت ، حساسيت كمتري دارد. - بيش از حد از مشاركت استفاده مي‏كند. - مطيع و بي‏اراده است. - از تصميم‏گيري طفره مي‏رود. - تصميماتي اتخاذ مي‏كند كه كمتر مورد قبول واقع مي‏شوند. - آرمانگراست و مبهم عمل مي‏كند. - گاهي اوقات نظرات جديدي ارائه مي‏دهد اما هميشه ، بسياري از آنها را كنار مي‏گذارد. وقتي فردي از سبك تلفيقي به طور غير اثربخش استفاده كند مدير مردد ناميده مي‏شود.يكي از مسائل اصلي در مورد مديران مردد اين است كه مرتباً نظر خود را تغيير مي‏دهند و هميشه با آخرين نفري كه حرف مي‏زنند موافقت مي‏كنند. عدم اطمينان در طينت و جوهره افراد مردد است. مدير مردد نمي داند كه رفتار وظيفه‏گرايي قوي را مورد استفاده قرار دهد يا رفتار وظيفه‏گرايي ضعيف را. از رابطه‏گرايي قوي استفاده كند يا از رابطه‏گرايي ضعيف. افراد مردد هميشه از جهات مختلف سردرگم هستند. مدير مردد نمي‏تواند وضعيت را به خوبي درك كند و در مورد واقعيت بي‏اطلاع است. نظرات مدير مردد نشان دهنده فقدان دانش و عدم درك وضعيت از سوي اواست. نظرات او ممكن است وضعيت فعلي را به خوبي مشخص كند اما درك اساسي او را از مشكل واقعي منعكس نمي‏كند. خلاصه اينكه ، او همه چيز را مي‏پذيرد و اين مسئله در فطرت اوست و از آنجايي كه نمي‏تواند وضعيت را به خوبي درك كند ، بسيار محتاطانه عمل مي‏كند و هميشه مي‏خواهد كه حتي‏الامكان به سرعت مسأله فيصله يابد. از ميان چهار سبك غير اثربخشي مي‏توان گفت كه سبك مدير مردد به طور بالقوه اثربخش‏ترين در آنها ست. دست كم او سعي خود را مي‏كند . مدير مردد جوانب چندي را مي‏آزمايد زيرا نه خيلي قاطع است ، نه خيلي ملايم و نه خيلي مسئوليت‏گريز. او نقطه حساسيت وضعيت را درك نمي‏كند. مدير مردد نمي‏داند كه به قول معروف كدام تكمه را فشار دهد ، بنابراين تمامي تكمه‏هاي موجود را آزمايش مي‏كند. مديران مردد برخي اوقات- يعني وقتي اوضاع مناسب نيست- از فنون مشاركتي استفاده مي‏كنند. مثلاً زماني كه تصميمي گرفته شده ، هنگامي كه تصميم عادي و روشني بايد اخذ شود ، يا وقتي زيردستان حال و حوصله مشاركت را ندارند ، تصميم‏گيري تحت اين شرايط ، مطمئناً از تصميمي كه مدير گرفته است ضعيف‏تر خواهد بود. بنابراين اين گونه تصميمات بسيار ترديدآميزترند و هيچ مشكلي را حل نمي‏كنند. مدير مردد معمولاً در دام انتظارات ،‌روش‏ها و اقدامات موجود گرفتار مي‏شود. دليل اصلي اين گرفتاري آن است كه وي به علت نداشتن هيچگونه جهت‏گيري مشخص دروني ، بايد در پي يافتن جهت‏گيري ديگري باشد. بنابراين مدير مردد با نظر آخرين فردي كه در دفترش بوده موافقت مي‏كند تا نسبت به انتظارات زيردستان (اگرچه ممكن است به اثربخشي پائين منجر شود) عكس‏العمل نشان دهد، تا قوانين را رعايت كرده باشد و همه چيز به طور يكنواخت و دائم جريان داشته و ادامه يابد. بنابراين وي به تفكر واقعي نيازي ندارد. مديران مردد از طريق مشاركت ، از درگيري اجتناب مي‏كنند. حال اگر در اين ميان زيردستان قوي و مقتدر باشند ، اين رويكرد به نزاع دروني ميان دو گروه از زيردستان منتهي خواهد شد. مديران مردد تأثير ويرانگرانه‏اي بر زيردستان دارند كه كار براساس طرح مشخص را ترجيح مي‏دهند. نگرش ترديدآميز ايشان به هدف‏گذاري ضعيف زيردستان منجر مي‏شود. زيرا آنها هيچ راهي براي پيش‏بيني جريان‏هاي آينده ندارند. تصميم‏گيري خوب اغلب به توليد چند سري راه‏حل‏هاي كاملاً متفاوت منجر مي‏شود. هر سري از اين راه‏حل‏ها به تنهايي مي‏تواند به موفقيت منتهي شود در حالي‏كه تركيب دو يا چند سري از آنها مي‏تواند منجر به شكست شود. آنها كه نمي‏خواهند تصميم‏گيري كنند تلاش مي‏كنند تا بلافاصله چندين راه حل را بيازمايند لذا اثربخشي كمتري خواهند داشت. به عنوان مثال ، برخي اوقات مديران با دو روش مختلف براي حل مشكلي خاص مواجه مي‏شوند كه شامل افراد و سازمان است. يعني يكي به نفع سازمان (يعني جنبه كاري مسئله) و ديگري به نفع افراد (يعني جنبه رابطه‏اي مسئله) است. اگر هريك به تنهايي مورد استفاده قرار گيرد ، مي‏تواند موثر واقع شود و به سبك «استبداد خيرانديشانه» يا سبك «توسعه و سازندگي» منجر شود. اما آنها به جاي انتخاب يكي از اين دو راه حل به استفاده از هر دو راه حل اقدام مي‏كنند. سبك مدير مردد ظاهراً استفاده از نوعي روش مديريت است كه در آن برخي اوقات ،‌نظارت وجود دارد و برخي اوقات همه امور به حال خود رها مي‏شود. نحوه تغيير رفتار خود : عبارات زير نمايانگر رفتار مديران مردد است. بنابراين وضع خود را با هريك از اين عبارت ها مقايسه كرده و در صورت لزوم نسبت به تغيير و اصلاح رفتار خود اقدام كنيد. 1- مافوق : مي‏خواهم روابط را با رئيس بهبود دهم اما هميشه اقدام لازم را انجام نمي‏دهم. 2- همكاران : مي‏خواهم با مديران ساير واحدها همكاري كنم اما اين همكاري به ندرت آن طور كه مي‏خواهم واقع مي‏شود. 3- زيردستان : در زمان مواجه شدن با زيردستان تلاش مي‏كنم كه وظيفه رابطه‏گرايي را تركيب كنم اما يكي از آن دو خراب مي‏شود. 4- مشتري‏ها : هميشه مي‏گويم رابطه دوستانه‏اي با مشتريان وجود داشته باشد اما اغلب حداكثر تلاش خود را نمي‏كنم. 5- عامه مردم : هميشه مي‏گويم برقراري رابطه دوستانه با عامه مردم براي سازمان مفيد است اما براي حفظ آن تلاش نمي‏كنم. 6- برنامه‏ريزي: در زمينه برنامه‏ريزي كوشش مي‏كنم اما اين برنامه هميشه عملي نمي‏شود. 7- نظارت : هميشه مي‏گويم كه به سودمندي فنون نظارتي براي شركت معتقدم اما در اين رابطه نظارتي انجام نمي‏دهم. 8- ارزشيابي : درباره اهميت ارزشيابي و بررسي صحبت مي‏كنم . اما آن طور كه شايسته است شخصاً درگير نمي‏‏شوم. 9- بهره‏وري : به بهره‏وري بالاتر و بيشتر علاقمندم اما اين علاقه مشهود نيست و بنابراين بهره‏وري صدمه مي‏بيند. 10- خطا و اشتباه : اين حقيقت را مي‏پذيرم كه بايد از اشتباهات خود درس گرفت اما فقط گاه‏گاهي از اين گزارش‏ها استفاده مي‏كنم. 11- كار گروهي : ايده و فكر كار گروهي را مي‏پسندم اما اغلب قادر به يافتن راهي براي عملي كردن آن نمي‏باشم. 12- جلسات : به نظر مي‏رسد كه در برخي جلسات به وظيفه‏گرايي و در برخي به رابطه‏گرايي علاقمندم.